Vom Strategieworkshop zum Innovationsbetrieb

Die Innovationsstrategie ist kein eigener Kosmos, sondern das Werkzeug, mit dem ein Unternehmen seine Grundsatzstrategie umsetzt – als Wachstumstreiber, zur Verteidigung der eigenen Position, für Kosten- oder Differenzierungsvorteile oder für den Zugang zu externem Wissen. Und sie ist immer auch eine Entscheidung über Risikobereitschaft.

Die Argestes-Innovationsstudie 2025 hat allerdings gezeigt, dass die Strategiefrage in der Praxis selten den Ausschlag gibt. Innovationsarbeit läuft in den meisten Häusern „überwiegend intuitiv, erfahrungsbasiert und projektgetrieben“. Über 70 Prozent der Verlage investieren weniger als fünf Prozent ihres Umsatzes in Innovation, und über 70 Prozent der Vorhaben scheitern. Beide Zahlen gehören zusammen: Wer wenig investiert, kann sich Fehlschläge eigentlich nicht leisten – und produziert sie doch, weil ohne verbindliche Methodik jedes Vorhaben von vorn beginnt.

Genau hier setzt der zweite Teil unserer Serie an. Er beschreibt den Weg von der strategischen Absicht zum Innovationsbetrieb: einem wiederholbaren Ablauf, der Ideen aufnimmt, prüft, verwirft oder skaliert. Design Thinking, Scrum und Lean Startup sind dafür belastbare Werkzeuge. Als zweitägige Veranstaltung mit Post-its an der Wand entfalten sie allerdings keinen Wert. Wirksam werden sie erst als Routine – und diese Routine ist zugleich die günstigste Form der Innovationsarbeit, weil sie Fehlinvestitionen früh sichtbar macht, statt sie über Jahre mitzuschleppen.

Fünf Bausteine führen dorthin.

Teil 1 hat gefragt, mit welcher Strategie ein Haus innovieren will. Die Anschlussfrage lautet: an welchem Hebel? In vielen Verlagen ist „Innovation“ ein Synonym für „neues Produkt“ – und genau das ist die teuerste Verengung, die man sich bei fünf Prozent Innovationsbudget leisten kann.

Larry Keeley und das Doblin-Team haben für ihr Modell der Ten Types of Innovation über 2.000 erfolgreiche Innovationen ausgewertet. Ihr Ergebnis ist für Medienhäuser unbequem: Der Innovationstyp, in den am meisten Geld fließt – die Produktleistung selbst –, ist zugleich der, der sich am leichtesten kopieren lässt und am seltensten dauerhaften Vorsprung schafft. Die zehn Typen ordnen sich in drei Gruppen:

• Konfiguration – Ertragsmodell, Netzwerk und Partnerschaften, Struktur, Prozess

• Angebot – Produktleistung, Produktsystem

• Erlebnis – Service, Kanal, Marke, Kundenbindung

Der Nutzen des Modells liegt weniger in seiner Vollständigkeit als in der Diagnose. Wer die Innovationsvorhaben der letzten drei Jahre auf diesem Raster einträgt, sieht in der Regel dasselbe Muster: ein dichter Cluster bei Produktleistung und Kanal, eine deutliche Lücke bei Ertragsmodell, Struktur und Kundenbindung. Dabei liegen dort für Fachverlage die wirksameren Hebel: nutzungsbasierte Preismodelle, Datenpartnerschaften mit Verbänden, Community-Formate, die aus Leser:innen Beitragende machen. Es sind zugleich die Hebel, die deutlich weniger Kapital binden als eine Produktneuentwicklung.

Keeleys Auswertung zeigt außerdem, dass Vorhaben, die mehrere Typen kombinieren, deutlich häufiger tragen als solche, die auf einen einzigen Hebel setzen. Ein neues digitales Fachinformationsprodukt ohne passendes Ertragsmodell und ohne veränderten Vertriebsweg ist kein Innovationsvorhaben, sondern ein Feature.

In der Praxis heißt das: Einmal jährlich das gesamte Innovationsportfolio auf die zehn Typen mappen. Die leeren Felder sind die eigentliche Agenda – und sie ergänzen die Portfolio-Balance, die Teil 1 beschrieben hat, um eine zweite Dimension.

„Wir denken vom Kunden bzw. der Kundin her“ steht in nahezu jedem Leitbild. Die Probe aufs Exempel ist einfach: Wie viele Stunden hat Ihr Produktteam im letzten Quartal mit tatsächlichen Nutzer:innen gesprochen – nicht über sie, sondern mit ihnen?

Uri Levine, Mitgründer von Waze, hat für dieses Prinzip die griffigste Formel geliefert: „Fall in love with the problem, not the solution.“ Der Satz klingt harmlos, beschreibt aber einen unbequemen Verzicht. Wer sich in die Lösung verliebt, empfindet jede Nutzer:innenrückmeldung als Störung und sucht Bestätigung statt Erkenntnis. Wer sich in das Problem verliebt, hält die Lösung verhandelbar und kann mehrfach umsteuern, ohne das Ziel zu verlieren.

Für Verlage ist das besonders relevant, weil fachliche Autorität und Nutzer:innennähe hier leicht verwechselt werden. Eine Redaktion, die ihr Themenfeld seit zwanzig Jahren beherrscht, weiß sehr genau, was fachlich richtig ist – aber nicht zwingend, an welcher Stelle im Arbeitsablauf ihrer Leser:innen eine Information gebraucht wird und in welcher Form sie hilft, statt zu stören. Genau dort entstehen die Produkte, die inhaltlich exzellent und trotzdem unverkäuflich sind.

Nutzer:innenzentrierung ist zudem der Baustein mit dem besten Verhältnis von Aufwand und Wirkung. Fünf strukturierte Gespräche kosten wenige Tage Arbeitszeit; sie verhindern im günstigen Fall eine Fehlentwicklung, die ein Vielfaches gebunden hätte.

In der Praxis heißt das: Nutzer:innenkontakt wird zum festen Termin, nicht zur Projektphase – etwa fünf moderierte Gespräche im Monat, dokumentiert und für alle im Haus zugänglich.

Der häufigste Fehler in Innovationsprojekten ist keine falsche Methode, sondern eine vermischte Reihenfolge: Verstehen, Entwickeln und Testen laufen gleichzeitig, meist getrieben von einem Termindruck, der Ergebnisse verlangt, bevor die Frage geklärt ist. Design Thinking und Lean Startup sind dabei keine konkurrierenden Schulen, sondern zwei aufeinanderfolgende Abschnitte derselben Arbeit.

Design Thinking arbeitet im Problemraum. Verstehen, beobachten, die Sichtweise schärfen – und erst dann Ideen erzeugen. Der doppelte Diamant beschreibt das Prinzip: erst weit öffnen, dann verdichten, erst dann wieder öffnen. Entscheidend ist die Disziplin, den ersten Diamanten nicht abzukürzen.

Ein präzise formuliertes Nutzer:innenproblem ist wertvoller als zwanzig Ideen zu einem unscharfen. Lean Startup arbeitet im Lösungsraum. Bauen, messen, lernen – mit dem Ziel, früh belastbares Wissen statt fertiger Produkte zu erzeugen. Das Minimum Viable Product ist dabei kein abgespecktes Produkt, sondern das kleinstmögliche Instrument, um eine konkrete Annahme zu prüfen.

Der Übergang zwischen beiden Räumen sollte ein sichtbarer Moment sein: ein Gate, an dem das Team ausdrücklich festhält, dass das Problem verstanden ist und ab hier entwickelt wird. Fehlt dieser Moment, verhandeln Teams über Monate parallel Problem und Lösung – und binden Ressourcen, ohne zu einer Entscheidung zu kommen.

In der Praxis heißt das: Für jedes laufende Vorhaben ist jederzeit erkennbar, in welchem der beiden Räume es gerade arbeitet – und wer den Übergang freigibt.

In der klassischen Verlagslogik entscheidet Erfahrung. Das ist keine schlechte Grundlage – solange das Marktumfeld dem entspricht, in dem diese Erfahrung entstanden ist. Bei digitalen Geschäftsmodellen, veränderten Nutzungssituationen und neuen Zahlungsbereitschaften ist sie ein unzuverlässiger Ratgeber. Genau das meint der Studienbefund „intuitiv und erfahrungsbasiert“: nicht mangelnde Kompetenz, sondern eine Entscheidungsgrundlage, die für die anstehenden Fragen nicht mehr ausreicht. Die Alternative heißt nicht „Bauchgefühl abschaffen“, sondern: Bauchgefühl in eine prüfbare Hypothese übersetzen.

David Bland und Alexander Osterwalder haben das in „Testing Business Ideas“ (Strategyzer) in ein Arbeitsformat gegossen. Der Kern ist eine einfache Satzschablone:

Wir glauben, dass [Zielgruppe] [Verhalten oder Bedarf] hat.

Wir wissen, dass wir richtig liegen, wenn [messbares Signal] eintritt.

Dazu gehört die Frage nach der riskantesten Annahme: Welche Annahme würde das gesamte Vorhaben kippen, wenn sie falsch ist? Genau diese wird zuerst geprüft – nicht die, die sich am bequemsten testen lässt. Bland und Osterwalder unterscheiden dabei vier Dimensionen: Wollen die Nutzer:innen das (Desirability)? Können wir es (Feasibility)? Trägt es sich wirtschaftlich (Viability)? Und hält es Veränderungen stand (Adaptability)?

Der zweite Baustein ist Rapid Prototyping. Ein Prototyp ist kein Vorprodukt, sondern ein Gesprächsanlass: eine Landingpage, ein Klickdummy, ein manuell erstellter Newsletter, den drei Redakteur:innen vier Wochen lang von Hand befüllen. Für einen Fachverlag ist die Frage „Zahlen 30 Bestandskund:innen 49 Euro im Monat für einen kuratierten Regulatorik-Alert?“ innerhalb weniger Wochen und mit sehr kleinem Budget beantwortbar – vorausgesetzt, man will die Antwort auch dann hören, wenn sie Nein lautet.

Hier liegt der direkteste Hebel gegen die Scheiterquote von über 70 Prozent. Vorhaben scheitern nicht deshalb seltener, weil sie besser geplant werden, sondern weil die falschen früher und billiger auffallen.

In der Praxis heißt das: Jedes Vorhaben startet mit einer schriftlichen Hypothese, einem definierten Signal und einem Testtermin. Ohne Signal kein Test – und ohne Test keine nächste Budgetstufe.

Die vorangegangenen Bausteine erzeugen Ideen und Erkenntnisse. Ohne Pipeline erzeugen sie vor allem Aktivität. Ein Innovationsbetrieb braucht deshalb zwei Steuerungsgrößen: eine Priorisierung, die Vorhaben in eine Reihenfolge bringt, und eine Portfolio-Routine, die sie auch wieder aus dem System entfernt.

Priorisieren: Vier Kriterien reichen in der Praxis aus: strategischer Beitrag zur Grundsatzstrategie, geschätztes Marktpotenzial, Umsetzbarkeit mit den vorhandenen Fähigkeiten und Zeithorizont bis zum ersten belastbaren Signal. 

Der Abgleich mit dem in Teil 1 beschriebenen Innovation-Basket stellt sicher, dass die Reihenfolge zu den tatsächlich verfügbaren Mitteln passt – und die Portfolio-Balance, dass nicht ausschließlich Vorhaben nahe am Kerngeschäft finanziert werden. Portfolios, die nur aus diesem Typ bestehen, sind keine Innovationsportfolios, sondern Roadmaps.

Steuern: Jedes Vorhaben kommt in einem festen Takt – sechs bis acht Wochen sind ein guter Rhythmus – in ein Review mit drei möglichen Entscheidungen:

• Continue – Die Hypothese ist bestätigt, die nächste Finanzierungsstufe wird freigegeben.

• Change – Die Erkenntnis liegt vor, die Richtung stimmt nicht. Das Team verändert Zielgruppe, Ertragsmodell oder Lösungsansatz und prüft erneut.

• Stop – Die riskanteste Annahme hat den Test nicht bestanden. Das Vorhaben wird beendet, die Erkenntnis dokumentiert und im Haus verfügbar gemacht.

Dahinter steht eine Finanzierung in Stufen: kleine Beträge für viele Vorhaben, größere Beträge für die wenigen, die Belege geliefert haben. Für Häuser mit knappem Innovationsbudget ist das kein Verzicht, sondern der einzige Weg, mit fünf Prozent des Umsatzes mehr als ein einziges Vorhaben pro Jahr ernsthaft zu prüfen.

Die schwierigste der drei Entscheidungen ist Stop. Wo ein beendetes Projekt als persönliches Scheitern gilt, wird nichts beendet – Vorhaben werden stattdessen leise unterfinanziert und binden über Jahre Aufmerksamkeit. Das ist einer der kulturellen Widerstände, die die Studie als zentrales Hemmnis benennt, und er lässt sich nicht durch Appelle auflösen, sondern nur durch Anreize: Teams, die ein Vorhaben sauber beenden, müssen dafür sichtbar Anerkennung erhalten. Damit ist die Steuerung der Pipeline Führungsaufgabe, nicht Methodenfrage.

Methoden und Prozesse tragen nur, wenn die Fähigkeiten im Haus mitwachsen. Dabei geht es weniger um Zertifikate als um drei Dinge.

Eine gemeinsame Sprache. Wenn Redaktion, Vertrieb, Technik und Geschäftsführung dieselben Begriffe für Hypothese, Prototyp und Gate verwenden, verkürzen sich Abstimmungen erheblich. Das ist der Beitrag, den ein Workshop tatsächlich leisten kann – als Einstieg, nicht als Ergebnis.

Verankerte Rollen. Innovationsarbeit, die vollständig neben dem Tagesgeschäft läuft, verliert regelmäßig gegen das Tagesgeschäft. Es braucht benannte Verantwortliche mit geschützter Zeit – und in kleineren Häusern eher wenige Personen mit klarem Mandat als eine eigene Abteilung.

Gelernte Erkenntnisse. Der eigentliche Ertrag eines gestoppten Vorhabens ist das Wissen darüber, warum eine Annahme nicht trug. Wird es nicht dokumentiert und geteilt, kauft es das Haus beim nächsten Vorhaben ein zweites Mal.

Methoden, Prozesse und Kompetenzen gehören zusammen, weil keine der drei Größen ohne die anderen wirkt. Methoden ohne Prozess erzeugen Workshops. Prozesse ohne Kompetenz erzeugen Formulare. Kompetenz ohne beides führt dazu, dass die Menschen, die am ehesten etwas verändern könnten, sich anderswo bewerben.

Für Häuser mit begrenzten Ressourcen ist das keine Zusatzbelastung, sondern die eigentliche Entlastung: Nutzer:innenzentrierung, hypothesenbasiertes Arbeiten und gestufte Finanzierung nutzen kleine Budgets besser aus, weil sie Fehlinvestitionen früh sichtbar machen. Sie ersetzen die intuitive, projektgetriebene Arbeitsweise, die die Studie beschreibt, durch eine steuerbare – und schließen damit die Lücke zwischen der strategischen Absicht aus Teil 1 und den tatsächlichen Ergebnissen.

Ob der Übergang gelungen ist, lässt sich an fünf Fragen ablesen, die ein Haus jederzeit beantworten können sollte:

1. Auf welche Innovationstypen zahlen unsere laufenden Vorhaben ein – und welche Felder sind leer?

2. Wie viele Nutzer:innengespräche hat jedes Team im letzten Quartal geführt?

3. Ist bei jedem Vorhaben klar, ob es im Problem- oder im Lösungsraum arbeitet?

4. Welche riskanteste Annahme wird gerade geprüft, mit welchem Signal, bis wann?

5. Wann wurde zuletzt ein Vorhaben bewusst gestoppt – und was haben wir daraus gelernt?

Wer diese fünf Fragen beantworten kann, betreibt Innovationsmanagement. Wer sie nicht beantworten kann, hat Methodenwissen, aber keinen Innovationsbetrieb.

Im nächsten Teil geht es um den Hebel, der in den Innovationsportfolios der Branche am häufigsten fehlt: die Geschäftsmodellinnovation. Wie Medienhäuser Wertversprechen, Ertragslogik und Leistungserbringung systematisch neu zusammensetzen – und warum ohne diesen Schritt auch gute Produkte die Erlöslücke des klassischen Verlagsgeschäfts nicht schließen.

– Larry Keeley u. a.: Ten Types of Innovation. The Discipline of Building Breakthroughs, Wiley 2013

– Uri Levine: Fall in Love with the Problem, Not the Solution. A Handbook for Entrepreneurs, Matt Holt Books 2023

– David J. Bland, Alexander Osterwalder: Testing Business Ideas, Wiley / Strategyzer 2019

– Eric Ries: The Lean Startup, Crown Business 2011

– Argestes Managementberatung: Innovationsstudie 2025