Innovation wirksam im Betriebsalltag verankern

Innovation gelingt nicht von allein. Sie braucht eine klare strategische Ausrichtung, passende Rollen und eine realistische Ressourcenplanung. Im Kern geht es immer um dieselbe Managementfrage: Was wollen wir mit Innovation erreichen? Und wie führen, priorisieren, finanzieren und messen wir sie verbindlich?

Innovationsstrategien sind das Werkzeug, mit dem ein Unternehmen seine übergeordnete Grundsatzstrategie umsetzt. Je nach Stoßrichtung übernehmen sie die unterschiedlichsten Rollen.

Und nicht jedes Medienunternehmen wird auf denselben Wegen zu seiner eigenen Innovationskraft finden. Aber ähnliche Wege wiederholen sich in verschiedenen Häusern. Dafür setzen wir das namengebende Wort „Innovationspfade“.

Als Wachstumstreiber. In einer Wachstumsstrategie ist Innovation der Motor: Neue Produkte, Services oder Geschäftsmodelle erschließen zusätzliche Umsätze. Wer dagegen seine Position halten will, nutzt Innovation vor allem zur schrittweisen Verbesserung, um sich gegen Nachahmer zu behaupten. Und selbst in der Sanierung helfen gezielte Innovationen, den überlebensfähigen Kern neu auszurichten und Effizienz zu gewinnen (Prozess- statt Produktinnovation).

Zur Optimierung des Produkt-Markt-Bezugs. Hier ist der Zusammenhang am direktesten: Produktentwicklung und Diversifikation sind ohne Innovation nicht denkbar. Bei der Marktentwicklung öffnen Innovationen die Tür zu neuen Kunden, bei der Marktdurchdringung sichern Prozess- und Serviceinnovationen Kostenvorteile und Kundenbindung.

Als Teil der Wettbewerbsstrategie. Für Kostenführerschaft zählen Prozess- und Effizienzinnovationen. Für Differenzierung sind es Produkt- und Serviceinnovationen, die ein Angebot einzigartig machen. In der Nische sorgen spezialisierte Innovationen für genau die Passgenauigkeit, die das Segment verlangt.

Als Treiber der Vernetzungsfähigkeit. Im Alleingang eines Betriebes stützt sich Innovation auf eigene F&E-Kraft (Closed Innovation). Kooperationen und Zukäufe sind selbst schon Innovationsstrategien im Sinne von Open Innovation: Man teilt oder kauft Wissen, statt alles selbst zu entwickeln.

Innovationsstrategien unterscheiden sich vor allem in einer Frage: Wie viel Risiko will ein Unternehmen eingehen? Wer als Erster mit radikalen Neuerungen vorprescht, kann große Vorsprünge und Renditen erzielen, trägt aber auch das volle Risiko möglicher Fehlschläge, hoher Kosten und unsicherer Marktakzeptanz. Wer abwartet und Bewährtes verbessert, senkt sein Risiko deutlich, verzichtet aber auf den First-Mover-Vorteil. Die Wahl der Strategie ist damit immer auch eine Entscheidung über die eigene Risikobereitschaft.

Es lohnt sich, sich stets bewusst zu bleiben, welcher Strategie man folgen will und welche Grundentscheidungen man damit getroffen hat. Man wird so den durch diese Entscheidungen vorgezeichneten Weg konsequenter weitergehen.

Die grundlegenden Strategietypen ordnen sich entlang dieses Spektrums – von defensiv bis offensiv:

• Inkrementelle Strategie – kontinuierliche, schrittweise Verbesserung des Bestehenden

• Folger-/Imitationsstrategie – bewusstes Nachziehen mit risikoärmeren Verbesserungen und Anpassungen

• Geschlossene Innovationsstrategie (Closed Innovation) – Neuerungen ausschließlich aus eigener F&E

• Kostenführer-/Effizienzstrategie – Vorteil durch Prozess- und Effizienzinnovationen

• Differenzierungsstrategie – Einzigartigkeit durch Produkt- und Serviceinnovationen

• Offene Innovationsstrategie (Open Innovation) – externe Ideen und Partner über Kooperationen und Netzwerke

• Pionier-/Schrittmacherstrategie – First Mover, der mit radikalen Innovationen zuerst im Markt ist

• Radikale/disruptive Strategie – Sprunginnovationen, die Märkte oder Geschäftsmodelle grundlegend verändern

Kurz gesagt: Die Innovationsstrategie legt fest, mit welcher Art von Neuerung und in welchem Tempo ein Unternehmen seine Ziele erreichen will. Sie verbindet die langfristige Ausrichtung mit der operativen Steuerung der Innovationsarbeit.

Medienhäuser bewegen sich überwiegend im risikoärmeren, defensiven bis mittleren Bereich. Echte Pionierstrategien sind die Ausnahme. Vorherrschend sind:

• Folger-/Imitationsstrategie – Die meisten Häuser übernehmen bewährte digitale Modelle (Paywalls, Apps, Newsletter, Podcasts), statt Neues zu erfinden. Man schaut, was funktioniert, und zieht dann nach.

• Inkrementelle Strategie – im Zentrum steht die schrittweise Digitalisierung des Bestehenden: Ausbau des Audio- und Digitalgeschäfts, Paid Content mit Freemium-, Metered- oder Hard-Paywall-Modellen, Ausbau von Online- und Bewegtbildangeboten, datengetriebene Personalisierung.

• Differenzierungsstrategie – profilierte Autor:innen entdecken und möglichst lange halten, Qualitätsjournalismus, Marke und exklusive Inhalte als Abgrenzung von Plattformen und Gratisangeboten.

Seltener, aber prägend an der Spitze:

• Pionier-/Schrittmacherstrategie – nur wenige agieren offensiv; Axel Springer gilt als Vorreiter bei Paid Content und der konsequenten „Digital first“-Transformation.

• Offene Innovationsstrategie – zunehmend über Kooperationen, Plattform-Allianzen und gemeinsame Dateninitiativen (etwa genossenschaftliche „Datenraum Medien“-Ansätze, um digitale Souveränität gegenüber Google und Meta zu stärken).

• First Mover – branchenbestimmende Eigenentwicklungen brauchen ausreichende Kompetenzen und Budgets. Hier ergeben sich durch eine effiziente KI-Nutzung Potenziale auch für Medienunternehmen.

Innovation gilt als erfolgskritisch. 80 % der Führungskräfte messen ihr zentrale Bedeutung bei. In der Umsetzung klafft aber eine Lücke: Über 70 % der Verlage investieren weniger als 5 % ihres Umsatzes in Innovation, und über 70 % der Vorhaben scheitern. Eigene Innovationsabteilungen, verbindlich definierte Prozesse und KPIs fehlen meist. Innovationsarbeit läuft „überwiegend intuitiv, erfahrungsbasiert und projektgetrieben“.

Gemappt auf die Strategietypen heißt das:

• Folger-/Imitationsstrategie (dominant) – ohne systematische Prozesse und mit knappen Budgets orientiert man sich an Bewährtem. Niedrige Investitionsquote und hohe Scheiternsquote sind typisch für abwartendes Verhalten.

• Inkrementelle Strategie (dominant) – KI und neue Technologien dienen „vor allem der Effizienzsteigerung bestehender Produkte und Prozesse“, also der Verbesserung, nicht der Disruption.

• Differenzierung über Qualität – inhaltlich vorhanden, aber selten methodisch unterlegt.

• Offene Innovation nur punktuell – Kooperationen sind verbreitet, dienen aber „meist dem punktuellen Zugang zu Wissen und Impulsen“. Strategische Co-Creation bleibt die Ausnahme.

• Pionier-/Schrittmacherstrategie (selten) – nur wenige Häuser nehmen eine echte First-Mover-Rolle ein.

Das an sich so scharfe Schwert Innovation wird dadurch abgestumpft und bleibt hinter seiner möglichen Wirkkraft zurück.

Nach der Strategiewahl entscheidet die Praxis: Wie werden Ressourcen verteilt, und mit welchen Werkzeugen wird Innovation gesteuert? Dazu ein knapper Überblick.

Ein bewährter Einstieg ist das U-Modell (Bild). Es macht Lücken im heutigen Geschäftsmodell sichtbar und hilft, das „Unternehmen der Zukunft“ zu skizzieren. Aus dem Abgleich zwischen Ist und Ziel lassen sich klare Stoßrichtungen und Ziele für Innovationsprojekte ableiten.

Die Ressourcenfrage schließt sich an. Wie viel Budget, Zeit und Personal Innovation wirklich braucht, lässt sich mit dem Innovation-Basket-Modell (Harvard Business Review) systematisch aus den vorhandenen Mitteln und der gewählten Strategie ableiten – statt nach Bauchgefühl.

Damit Fortschritt sichtbar wird, braucht es außerdem Innovations-KPIs jenseits von Umsatz und ROI, die auch frühe, noch nicht monetarisierte Vorhaben messbar machen.

Und schließlich entscheidet die Portfolio-Balance über die langfristige Innovationskraft: das bewusste Austarieren zwischen sicheren, inkrementellen Verbesserungen nah am Kerngeschäft und mutigeren Zukunftswetten, die das Geschäftsmodell grundlegend verändern können.

Innovation ist kein Selbstzweck und keine losgelöste Disziplin, sondern das Werkzeug, mit dem ein Unternehmen seine Grundsatzstrategie in die Tat umsetzt – ob als Wachstumstreiber, zur Verteidigung der eigenen Position, für Wettbewerbsvorteile über Kosten oder Differenzierung oder für den Zugang zu externem Wissen über Kooperationen. Welcher Weg der richtige ist, hängt entscheidend von der Risikobereitschaft ab: Das Spektrum reicht von der offensiven Pionierstrategie bis zur defensiven Folger- und Verbesserungsstrategie.

Genau in diesem Spektrum lässt sich das Verhalten der Branche verorten: Medienhäuser folgen mehrheitlich einer defensiven, folgend-inkrementellen Innovationsstrategie – schnelle Anpassung bewährter digitaler Modelle statt radikaler Neuerung. Die Argestes-Studie macht deutlich, dass dies weniger eine bewusste strategische Wahl als vielmehr Folge fehlender Strukturen, Ressourcen und Methoden ist – die zentralen Hemmnisse sind finanzielle Einschränkungen, kulturelle Widerstände und organisatorische Hürden.

Genau hier liegt der Ansatzpunkt: Wer von der intuitiven Folgerrolle zu gesteuertem Innovationsmanagement wechselt, kann die Risikobereitschaft bewusster dosieren und die Innovationsstrategie gezielt an die Grundsatzstrategie koppeln. Die dafür nötigen Werkzeuge liegen bereit – vom U-Modell zum Aufdecken von Geschäftsmodell-Lücken über den Innovation-Basket für die Ressourcenverteilung und Innovations-KPIs jenseits von Umsatz und ROI bis zur ausgewogenen Portfolio-Balance zwischen sicheren Verbesserungen und mutigen Zukunftswetten. Aus guten Ideen werden so nicht zufällig, sondern planbar tragfähige Geschäftsmodelle. Die bewusste Steuerung dieses Prozesses ist die Kernaufgabe des Managements in vielen Häusern – gezwungen durch sich radikal verändernde Märkte und Technologie, Veränderungen in den Kundenbedürfnissen und letztlich durch das weitere Absacken der Erlöskraft klassischer Geschäftsmodelle.

Im nächsten Teil zeigen wir, mit welchen Instrumenten Innovationen auch mit begrenzten Ressourcen effizient entwickelt und umgesetzt werden: „Teil 2: Was es zum Erfolg braucht“.