„Führung muss heute nicht hart sein, sondern klar. Das wird oft verwechselt“

In der Serie „Publishing Leaders U40“ befragen wir jüngere Führungskräfte zu ihrer Perspektive auf die Branche. Lesen Sie auch die Beiträge mit Isabelle Püttmann (Herder), Katharina Backhaus (Rudolf Müller), Jana Ganguly (KOSMOS), Lukas Becker (Murmann), Sarah Bohatschek (Goldegg), Anne Friebel (Palomaa Publishing), Saskia Wenzel (De Gruyter Brill), Nora Haller (Blessing und Heyne), Colin Hauer (Hörbuch Hamburg) und Dominik Dresel (Klett Lernen und Information).

Welche Innovation im Publishing hat dich zuletzt angefixt?

Mich hat zuletzt weniger eine einzelne Innovation angefixt als der strukturelle Wandel im Publishing insgesamt. Besonders spannend finde ich, wie sich Technologie, Distribution und redaktionelle Prozesse gerade neu verzahnen. KI spielt dabei eine wichtige Rolle. Nicht als Ersatz für Journalismus, sondern als Werkzeug, um Prozesse schlanker und Entscheidungen besser zu machen: Themen strukturieren, Inhalte priorisieren, Artikel aktualisieren oder Republishing vorbereiten. Das entlastet Redaktionen spürbar. Und es gibt Journalistinnen und Journalisten wieder Zeit für das, was sie antreibt: hochwertigen, relevanten Journalismus.

Gleichzeitig verändert sich Publishing stark in Richtung Produktdenken. Inhalte sind nicht mehr einzelne Texte, sondern Teil eines Systems: Themencluster, Nutzerintentionen, Lebenszyklen. Redaktion, SEO, Audience und Tech müssen dafür enger zusammenarbeiten – das ist vor allem eine Prozess- und Führungsfrage.

Verstärkt wird das durch neue Distributionslogiken wie etwa Google Discover, die weniger mechanisch funktionieren und mehr Relevanz, Perspektive und Timing verlangen. Publishing ist heute kein linearer Ablauf mehr, sondern ein lernendes System. Genau diese Kombination aus journalistischem Anspruch, klaren Prozessen und datenbasierter Rückkopplung empfinde ich aktuell als die größte Innovation.

Welche Werte sind dir in der Unternehmenskultur besonders wichtig, und wie versuchst du sie im Alltag umzusetzen?

Der wichtigste Wert für mich ist Freiheit – verbunden mit Verantwortung. Ich halte wenig von strengen Kleiderregeln oder der Vorstellung, dass gute Arbeit an acht Stunden im Büro gebunden ist. Mir ist wichtig, dass Menschen ihre Arbeit so organisieren können, wie es zu ihrem Leben passt. Wenn jemand morgens im Büro Meetings hat, danach zum Sport geht und später von zu Hause weiterarbeitet, ist das für mich völlig in Ordnung – solange die Qualität stimmt. Wir hängen im Arbeitsalltag oft zu starr an Formen. Die eigentliche Frage sollte aber lauten: Welchen Mehrwert schaffen wir? Und zwar auf beiden Seiten. Arbeit sollte nicht nur über Anwesenheit oder Lohn definiert sein, sondern über Wirkung, Vertrauen und gegenseitigen Respekt.

Welche Kompetenzen werden deiner Meinung nach für die nächste Generation von Führungskräften in der Verlagsbranche besonders wichtig sein?

Ich arbeite seit 2011 in den Medien. Lange Zeit war die Rolle klar verteilt: Der Chefredakteur oder die Chefredakteurin war vor allem für die inhaltliche Planung zuständig und hat die publizistische Linie vorgegeben. Das ist auch heute noch wichtig.

Allein das reicht aber nicht mehr. An der Spitze von Redaktionen müssen Menschen stehen, die strategisch denken, Zusammenhänge verstehen und Organisationen steuern können. Redaktion ist längst kein reiner Inhaltsbetrieb mehr, sondern ein komplexes System aus Journalismus, Produkt, Distribution, Technologie und Marke. Gleichzeitig verändert sich die Art der Führung. Stark hierarchische Modelle verunsichern viele Teams eher, als dass sie Orientierung geben. Wer Menschen entwickeln will, muss ihre Stärken erkennen und ihnen Raum geben – auch, um gegen den Strom zu schwimmen. Jeder Mensch bringt eigene Perspektiven mit, und genau darin liegt eine große Stärke.

Die Kunst moderner Führung besteht für mich darin, diese Individualität zu akzeptieren, gezielt zu fördern und zugleich klare Erwartungen zu formulieren. Entscheidend ist dabei Führung auf Augenhöhe: mit klarer Richtung, gegenseitigem Respekt und dem Anspruch, gemeinsam besser zu werden.

In welchen Punkten unterscheiden sich junge Führungskräfte in Verlagen von den älteren hauptsächlich?

Ich glaube, der wichtigste Unterschied liegt weniger im Alter als im Führungsverständnis. Viele jüngere Führungskräfte sind mit permanentem Wandel sozialisiert worden – mit Brüchen, Unsicherheit und schnellen Veränderungen als Normalzustand. Das prägt Entscheidungen.

Während frühere Führungsmodelle oft stärker auf Autorität, klare Hierarchien und feste Abläufe gesetzt haben, erleben wir heute häufiger Führung als Dialog. Entscheidungen werden transparenter erklärt, Verantwortung wird geteilt, Feedback fließt in beide Richtungen.

Auffällig ist auch, dass junge Führungskräfte häufiger bereit sind, Dinge offen zu hinterfragen. Damit meine ich nicht nur die eigenen Entscheidungen, sondern auch bestehende Strukturen auf den Prüfstand zu stellen. Nicht aus Rebellion, sondern aus dem Bewusstsein heraus, dass es keine dauerhaften Gewissheiten mehr gibt.

Gleichzeitig profitieren Verlage sehr davon, wenn beide Perspektiven zusammenkommen: Erfahrung, journalistisches Urteilsvermögen und Ruhe auf der einen Seite – Offenheit, Lernbereitschaft und Prozessdenken auf der anderen. Der größte Unterschied ist deshalb kein Gegeneinander, sondern die Chance auf Ergänzung.

Wie „hart“ muss heute ein Führungsstil sein?

Ich halte wenig von „Härte“ als Führungsprinzip. Führung muss heute nicht hart sein, sondern klar. Das wird oft verwechselt. Klarheit heißt: Entscheidungen treffen, Prioritäten setzen, Verantwortung übernehmen, auch wenn es unbequem ist. Diese Form von Konsequenz ist wichtig, gerade in Zeiten von Unsicherheit. Gleichzeitig braucht moderne Führung Empathie und Augenhöhe. Wer Menschen entwickeln will, muss zuhören, Vertrauen geben und unterschiedliche Arbeitsweisen zulassen. Ein rein autoritärer Stil wirkt heute eher blockierend als leistungsfördernd. Für mich liegt die Kunst darin, beides zu verbinden: Verbindlichkeit und Menschlichkeit. Führung darf fordern, muss aber erklären. Sie darf Grenzen setzen, sollte aber immer respektvoll bleiben.

YouTube und Podcast oder eher Fach- und Wirtschaftspresse: Wie hältst du dich fachlich auf dem Laufenden?

Ehrlich gesagt: alles, aber nicht wahllos. Grundlage ist für mich ein starkes Netzwerk. Natürlich konsumiere ich Fach- und Wirtschaftspresse, Podcasts oder Formate auf YouTube. Die wichtigsten Learnings entstehen für mich aber im Dialog mit anderen. Ich brauche Sparringspartner. Menschen, die ähnliche Fragen umtreiben und vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Erst im Austausch entstehen neue Perspektiven und bessere Ideen. Am Ende muss jedoch jeder seine eigenen Antworten finden. Trial and Error gehört zwangsläufig dazu. Denn es gibt im Publishing keine allgemeingültigen Lösungen: Ausprobieren ist keine Option, sondern eine Notwendigkeit, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein.

Die Digitalisierung konfrontiert die Verlagsbranche mit schnellen und großen Veränderungen. Welche Chancen siehst du darin für dein Haus?

Die größte Chance der Digitalisierung liegt paradoxerweise darin, dass sie uns zwingt, unabhängiger zu werden. Zu lange haben Verlage ihr Wachstum fast ausschließlich über Plattformen wie Google organisiert – mit allen bekannten Risiken. Wenn große Tech-Unternehmen Nutzer zunehmend im eigenen Ökosystem halten, wird deutlich: Reichweite allein ist kein tragfähiges Modell mehr.

Für uns bedeutet das, konsequent umzudenken: weg von einer rein suchmaschinengetriebenen und eher kanalorientierten Logik, hin zu direkten Nutzerbeziehungen. Social Media, Newsletter, Push, Community-Formate und klare Markenprofile werden zu zentralen Produkten – nicht nur zu Distributionskanälen. Die entscheidende Frage lautet: Warum sollten Nutzer gezielt zu uns zurückkommen?

Ein gutes Beispiel ist die tägliche Nachrichtenlage. Ob Zinssenkung, Kanzlerstatement oder irgendein Gerichtsurteil – oft erscheinen dazu dutzendfach nahezu identische Artikel. Kurzfristig erzeugt das Reichweite, langfristig aber keine Bindung. Die Chance liegt darin, genau hier anders zu sein: durch Einordnung, durch Expertise, durch Wiedererkennbarkeit.

Digitalisierung eröffnet uns damit die Möglichkeit, Domänenkompetenzen aufzubauen, die starke Marken tragen – jenseits der Tagesaktualität. Das Internet funktioniert nicht wie die Zeitung. Wer es schafft, Inhalte als langfristige Produkte zu denken und redaktionelle Qualität mit klaren Prozessen zu verbinden, kann aus der aktuellen Disruption echte Stärke entwickeln.

Welche Innovationen braucht die Branche ganz dringend?

Die Branche braucht vor allem die Fähigkeit zur permanenten Transformation. Viele Verlage haben gerade erst begonnen, ihre redaktionellen Prozesse konsequent auf digitale Nutzerbedürfnisse auszurichten, etwa über User-Needs-Modelle. Das ist ein wichtiger Schritt, aber erst der Anfang. Gleichzeitig wirkt es fast absurd: Während viele Häuser noch immer mitten im Übergang von Print zu Online stecken, rollt mit KI bereits die nächste potenziell disruptive Phase an. Das zeigt, wie sehr sich die Dynamik verändert hat. Transformation ist kein Projekt mehr, sondern ein Dauerzustand.

Entscheidend wird deshalb die Fähigkeit sein, das eigene Geschäftsmodell immer wieder kritisch zu hinterfragen: Was leisten wir wirklich? Wofür kommen Nutzer zu uns zurück? Und was davon ist auch in fünf Jahren noch tragfähig?

KI ist in diesem Kontext nur eine von vielen Innovationen. Und sicher nicht die letzte. Medienhäuser, die lernen, sich kontinuierlich anzupassen und alte Gewissheiten loszulassen, werden diese Umbrüche nicht nur überstehen, sondern maßgeblich gestalten können.

Benjamin Köhler (LinkedIn-Profilseite) arbeitet als Head of Audience/SEO für die Verticals auf den Markenportalen der Funke Mediengruppe, darunter Berliner Morgenpost und Hamburger Abendblatt. Zuvor war er als Head of Audience Development am Newsdesk der Zentralredaktion tätig und verantwortete dort den Aufbau und die Optimierung redaktioneller Prozesse. Benjamin ist seit 2016 bei Funke, wo er als freier Mitarbeiter begann. Zuvor arbeitete er unter anderem für Bild.de. Benjamin studierte Wirtschafts- und Politikwissenschaften an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin.

Foto Benjamin Köhler: Viviane Wild.