Die große Innovationslücke - warum Verlagen der Mut zur Struktur fehlt

Die Verlags- und Medienbranche steht unter massivem Transformationsdruck. Technologische Entwicklungen wie Künstliche Intelligenz, verändertes Nutzer:innenverhalten und steigender Effizienzdruck fordern Verlage heraus, ihre Geschäftsmodelle strategisch weiterzuentwickeln. Doch während andere Branchen – etwa Fahrzeugbau, Informations- und Kommunikations- oder Elektrotechnik – deutlich höhere Anteile ihres Umsatzes in Forschung und Innovation investieren, bleiben Verlage weit zurück.

Die Studie von Argestes Managementberatung analysiert den Status quo des Innovationsmanagements in deutschen Verlagen und identifiziert zentrale Herausforderungen: von fehlenden strukturellen Verankerungen über begrenzte finanzielle Ressourcen bis hin zu kulturellen Widerständen. Die Befragung richtete sich gezielt an Entscheider:innen aus Fach-, Buch- und Zeitungsverlagen mit 50 bis über 500 Mitarbeitenden. Das Ergebnis: Innovation wird zwar als notwendig erkannt, aber selten konsequent umgesetzt. Diese Diskrepanz könnte für viele Verlage zur existenziellen Bedrohung werden – doch sie ist überwindbar, wenn Verlage bereit sind, ihre Strukturen und Prozesse systematisch weiterzuentwickeln.

Fehlende Verankerung im Unternehmen

Die strukturelle Verankerung von Innovation ist in den meisten Verlagen rudimentär. Nur eine deutliche Minderheit der befragten Unternehmen verfügt über eine eigene Innovationsabteilung. Die Zuständigkeiten sind breit gestreut: Die Verantwortung ist zu etwa gleichen Teilen bei der Geschäftsführung, bei Abteilungsleitungen oder in strategisch beauftragten Projektteams verortet. In einigen Fällen wird Innovation als Aufgabe aller Mitarbeitenden verstanden – was in der Praxis häufig bedeutet, dass niemand konkret verantwortlich ist.

Die personelle Ausstattung spiegelt diese Schwäche wider: Eine Mehrheit der Verlage investiert weniger als zwei Vollzeitäquivalente (FTE) in Innovationsaktivitäten. Die Kompetenzen der Innovationsverantwortlichen basieren überwiegend auf Branchenerfahrung, technischer Fachkompetenz und Erfahrungswissen – systematisch erlerntes Methoden-Know-how im Innovationsmanagement ist hingegen selten vorhanden. Nur eine Minderheit hat eine spezifische Ausbildung in diesem Bereich absolviert.

Das Innovationsverhalten ist entsprechend geprägt: Fast die Hälfte der Unternehmen beschreibt ihren Ansatz als „intuitiv“ oder „personenzentriert“. Das bedeutet: Innovation entsteht situativ und erfahrungsbasiert, ohne strukturierte Methoden. Sie ist stark an Einzelpersonen gebunden, ohne etablierte systematische Prozesse. Keines der befragten Unternehmen sieht sich als „First Mover“.

Begrenzte finanzielle Ressourcen

Die Investitionsquoten verdeutlichen die Zurückhaltung: Mehr als die Hälfte der Verlage investiert im niedrigen einstelligen Bereich ihres Umsatzes in neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle. Nur eine sehr kleine Minderheit gibt an, im oberen einstelligen Bereich zu investieren. Jeder Fünfte kann keine Angabe machen oder weiß nicht, wie hoch die Investitionsquote ausfällt. Im Branchenvergleich liegt das Verlagswesen damit erheblich zurück.

Finanzielle Einschränkungen zählen zu den meistgenannten Innovationshürden – gleichauf mit kulturellen Widerständen. Knapp dahinter folgen organisatorische Hürden und fehlende Kompetenzen. Technologische Barrieren spielen eine vergleichsweise untergeordnete Rolle.

Verbreitete Methoden bleiben ungenutzt

Design Thinking ist mit Abstand die bekannteste Innovationsmethode: Rund die Hälfte der Befragten hat praktische Erfahrungen damit gesammelt oder verfügt über entsprechende Kenntnisse. Es folgen Business Model Generation, Scrum, Lean Startup und Design Agility. Methoden mit größerer strategischer Tiefe – etwa Szenariotechnik, Blue Ocean Strategy oder Design Agility – werden hingegen nur selten angewendet oder sind gar nicht bekannt.

Die Bewertung der tatsächlichen Anwendung fällt gemischt aus: Als besonders häufig genutzt und positiv bewertet werden Scrum sowie die Modelle Business Model Generation und Value Proposition Canvas von Alexander Osterwalder. Die Ergebnisse von Lean Startup und Design-to-Cost-Ansätzen werden durch die Befragten überwiegend kritisch bewertet; bei Design Thinking fällt die Erfahrung heterogen aus. Google Design Sprint ist bei den befragten Verlagen mehrheitlich unbekannt.

Fehlende Lernkultur

Schulungen, Routinen oder Toolkits sind nicht institutionalisiert. Innovationsprozesse erfolgen überwiegend erfahrungsbasiert und spontan – sie sind nicht methodisch geführt. Eine Mehrheit der Unternehmen setzt auf interne Schulungen und Weiterbildungsformate, individuelle Weiterbildung spielt nur bei etwa jedem Fünften eine Rolle. Gezielte Personalentwicklung, verstärkte Kommunikation, Förderung von Eigeninitiative oder Vernetzung werden hingegen nur vereinzelt genannt.

Diese Verteilung verdeutlicht: Die grundsätzliche Bereitschaft zur Qualifizierung ist vorhanden, doch der Fokus liegt stärker auf dem Instrument „Schulung“ als auf struktureller Weiterentwicklung. Die Kombination aus eingeschränkten Ressourcen und fehlender struktureller Verankerung ist die wesentliche Ursache für die begrenzte Methodenkompetenz.

Hochschulen als bevorzugte Partner

Über zwei Drittel der befragten Verlage kooperieren mit externen Partner:innen in Innovationsprojekten. Der Schwerpunkt liegt dabei sehr deutlich auf Hochschulen und Forschungsinstituten. Die Vernetzung mit Lieferanten, Kund:innen und Start-ups wird jeweils mit sehr deutlichem Abstand angegeben, es folgen Kooperationen mit Beratungsunternehmen und – als deutliches Schlusslicht – solche mit Wettbewerbern.

Der größte Nutzen liegt im Zugang zu externem Wissen: Fast alle nennen dies als Vorteil. Eine schwache Mehrheit betont die verbesserte Fähigkeit, Chancen und Risiken zu erkennen, sowie den Mehrwert durch die Kombination komplementärer Angebote. Fast ein Drittel sieht in Partnerschaften die Möglichkeit, radikal neue Produkte und Services zu entwickeln. Lediglich eine sehr kleine Minderheit nennt die Reduzierung der Abhängigkeit von Schlüsselpersonen als Vorteil.

Projektbezogen statt institutionell

Die Zusammenarbeit erfolgt überwiegend projektbezogen und ist selten institutionell verankert. Strategische Beteiligungen oder Co-Creation-Prozesse mit Wettbewerbern bleiben die Ausnahme. Das Präferenzmuster ist klar: Innovation wird überwiegend im akademischen Umfeld gesucht, während unkonventionellere Kooperationsformen selten sind. Hier liegt ungenutztes Potenzial: Systematisch ausgebaute Kooperationen mit Start-ups, Kund:innen und sogar Wettbewerbern könnten den Innovationsprozess deutlich beschleunigen.

Hohe Bedeutung, punktuelle Nutzung

Eine klare Mehrheit der Befragten stuft Künstliche Intelligenz als wichtig oder sehr wichtig für das Innovationsgeschehen in ihrem Unternehmen ein. Nur noch eine kleine Minderheit sieht sie als weniger wichtig oder unwichtig an. Doch der tatsächliche Einsatz erfolgt unsystematisch: KI wird überwiegend in der Produktentwicklung und bei der Erstellung digitaler Produkte genutzt. Weniger als jeder Fünfte gibt an, KI bereichsübergreifend im gesamten Geschäftsmodell zu nutzen oder im Vertrieb und Marketing.

Die häufigsten Nennungen zur KI-Tool-Nutzung betreffen die Contenterstellung selbst – etwa die Erstellung von Texten, Bild- und Audiomaterial, das sich allerdings noch nicht einmal bei der Hälfte der Unternehmen ansatzweise durchgesetzt hat (wobei LLMs und generative KI für Texte erheblich häufiger eingesetzt werden als Bild- und Audio-KI oder KI-gestützte Prozessautomatisierungen). Maschinelles Lernen/RAG und eigenentwickelte KI-Tools werden noch seltener genannt.

Haupthemmnisse: Ressourcen, Erfahrung, Strategie

Zu den Haupthemmnissen zählen fehlende Ressourcen, eingeschränkte Erfahrung und das Fehlen einer klaren KI-Strategie. Es zeigt sich: KI wird heute noch mehrheitlich zur Effizienzsteigerung bei der Erstellung herkömmlicher Produkte genutzt und selten zur Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Doch gerade hier liegt das größte Potenzial: Verlage, die KI nicht nur als Produktionstool, sondern als strategischen Innovationstreiber verstehen, können völlig neue Geschäftsmodelle entwickeln – von personalisierten Lerninhalten über KI-gestützte Recherche-Services bis hin zu automatisierten Content-Plattformen.

Führungskräfte als Schlüsselfaktor

Führungskräfte beeinflussen das Innovationsklima maßgeblich: Etwa ein Drittel der Befragten schreibt ihnen die Rolle „Rahmengeber & Strukturentwickler“ zu, ein kleinerer Anteil „Impulsgeber & Motivator“ sowie eine „Gesamtverantwortung auf Führungsebene“. Kompetenz wird von fast allen als wichtigster Erfolgsfaktor genannt, dicht gefolgt von Unternehmenskultur und Unterstützung durch das Management.

Doch strukturelle Unterstützung wie Ressourcen, Zeitfenster oder klare Zuständigkeiten fehlen häufig. Innovationsinitiativen sind in der Regel an Einzelpersonen gebunden und nicht institutionell abgesichert. Haltung, Kommunikation und Zielsetzung der Führungskräfte gelten als zentrale Einflussfaktoren – doch die organisatorische Absicherung bleibt unzureichend.

Kulturelle Vorbehalte als Bremse

Kulturelle Widerstände zählen noch immer zu den größten Barrieren, auch wenn nicht mehr die Mehrzahl der Befragten diese feststellt. Strukturelle Elemente zur Förderung von Innovation – wie interdisziplinäre Teams, dedizierte Budgets oder verbindliche Zielvereinbarungen – sind nur punktuell vorhanden. Auch kulturelle Voraussetzungen wie Fehlertoleranz, offene Kommunikation und eigenverantwortliches Handeln werden nur in begrenztem Umfang systematisch unterstützt. Eine offene Fehlerkultur bleibt im Mittelfeld, obwohl sie in der Innovationsforschung als Schlüsselfaktor gilt.

Zur Einbindung und Motivation der Mitarbeitenden werden verschiedene Ansätze genannt: Zeit zur Verfügung stellen, Vision und Kommunikation, Gestaltungsräume schaffen, Ziele und Zielvereinbarungen etablieren sowie Weiterbildung ermöglichen. Insgesamt ist die Innovationskultur wenig konsolidiert: Sie entsteht meist aus situativen Gelegenheiten und nicht durch konsequente institutionelle Verankerung.

Jens Löbbe, Geschäftsführer der Argestes Managementberatung, betont in der Studie: „Ohne systematisch gesteuertes Management von Innovationsprozessen geraten die Geschäftsmodelle der Verlage nicht nur unter Druck, sondern stehen grundsätzlich in ihrer Existenz infrage. Das gilt zwar nicht für alle Verlagsbereiche und Marktsegmente, doch für viele Bereiche des Verlagswesens halten wir es für unabdingbar, Innovation strategisch und operativ deutlich stärker zu verankern.“

Die Studie formuliert eine klare Diagnose: „Es besteht eine klar erkennbare ‚Innovationslücke‘ zwischen den formulierten Ambitionen und den vorhandenen Fähigkeiten und tatsächlich gelebter Praxis. Die Ursachen dafür sind wirtschaftliche Zwänge, begrenztes technologisches Wissen, fehlende Strukturen sowie eine unzureichende strategische Verankerung von Innovationsvorgehen im Unternehmen.“

Löbbe und sein Team möchten mit der Bestandsaufnahme dazu beitragen, dass Verlage ihre Prozesse zielgerichtet und nachhaltig gestalten können: „Sie sollen dazu anregen, vom reaktiven Handeln in ein aktives, zukunftsorientiertes Gestalten zu kommen.“

Strukturelle Verankerung als Fundament

Der erste Schritt aus der Innovationslücke ist die institutionelle Verankerung: Verlage sollten klare Zuständigkeiten definieren – sei es durch eigene Innovationsabteilungen, dedizierte Innovationsmanager:innen oder strategisch beauftragte Teams mit verbindlichem Mandat. Wichtig ist, dass Innovation nicht als Nebentätigkeit verstanden wird, sondern mit ausreichenden zeitlichen und personellen Ressourcen ausgestattet ist. Mehr als 1 Vollzeitäquivalent sollte sich kontinuierlich mit Innovationsthemen beschäftigen können.

Budgets realistisch planen

Die bei den meisten befragten Unternehmen festgestellte Investitionsquote ist für die meisten Verlagsbereiche zu gering, um substanzielle Innovationen zu ermöglichen. Verlage sollten schrittweise ihre Innovationsbudgets erhöhen und dabei klare Zielgrößen definieren: Welcher Anteil fließt in inkrementelle Verbesserungen bestehender Produkte? Welcher Anteil in die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle? Eine transparente Budgetplanung schafft Planungssicherheit und ermöglicht langfristige Projekte.

Methodenkompetenz systematisch aufbauen

Statt sporadischer Schulungen sollten Verlage systematische Weiterbildungsprogramme etablieren. Bewährte Methoden wie Scrum, Business Model Canvas und Value Proposition Design sollten nicht nur bekannt sein, sondern routiniert angewendet werden. Interne Toolkits, Prozessleitfäden und regelmäßige Methoden-Workshops helfen dabei, Innovationsprozesse zu professionalisieren. Externe Expert:innen können als Sparringspartner oder Coaches den Kompetenzaufbau beschleunigen.

Kooperationen strategisch ausbauen

Die bestehende Vernetzung mit Hochschulen ist wertvoll – sollte aber durch weitere Kooperationsformen ergänzt werden. Partnerschaften mit Start-ups ermöglichen Zugang zu neuen Technologien und agilen Arbeitsweisen. Co-Creation mit Kund:innen liefert direktes Feedback und erhöht die Marktrelevanz neuer Angebote. Selbst Kooperationen mit Wettbewerbern – etwa in Form von Brancheninitiativen oder gemeinsamen Plattformen – können sinnvoll sein, um Standards zu setzen oder gemeinsam neue Märkte zu erschließen.

KI als strategischen Hebel nutzen

Verlage sollten KI nicht nur als Effizienzwerkzeug, sondern als Innovationstreiber verstehen. Dazu gehört die Entwicklung einer klaren KI-Strategie: Wo kann KI neue Geschäftsmodelle ermöglichen? Welche Kompetenzen müssen intern aufgebaut werden? Welche Partnerschaften sind nötig? Pilotprojekte, die über reine Content-Erstellung hinausgehen – etwa personalisierte Lernplattformen, KI-gestützte Recherche-Tools oder automatisierte Redaktionsprozesse – können den Weg weisen.

Innovationskultur gezielt fördern

Kultur entsteht nicht von selbst, sondern muss aktiv gestaltet werden. Verlage sollten klare Signale setzen: Fehlertoleranz nicht nur predigen, sondern leben – etwa durch „Failure Reports“, in denen gescheiterte Projekte offen besprochen werden. Gestaltungsräume schaffen – etwa durch dedizierte Innovationszeiten oder interdisziplinäre Projektteams. Erfolge sichtbar machen und feiern – um zu zeigen, dass Innovation wertgeschätzt wird. Führungskräfte sollten als Vorbilder vorangehen und Innovation aktiv unterstützen.

Vom Projekt zum Prozess

Innovation darf nicht projektbezogen bleiben, sondern muss als kontinuierlicher Prozess verstanden werden. Das bedeutet: regelmäßige Trendscreenings, systematisches Opportunity Management, strukturierte Ideenbewertung und klare Stage-Gate-Prozesse für die Entwicklung neuer Produkte und Services. (Im Stage-Gate-Modell beinhaltet jede Stufe bereichsübergreifende Aktivitäten aus dem Aufgabenspektrum verschiedener Funktionsbereiche bzw. Abteilungen eines Unternehmens. Nach Beendigung der einzelnen Stufen werden die Ergebnisse anhand vordefinierter Kriterien im Rahmen einer Meilensteinanalyse (engl. gates) überprüft.)

Ein Innovationsportfolio, das inkrementelle Verbesserungen, mittelfristige Innovationen und langfristige Zukunftsprojekte ausbalanciert, schafft Stabilität und Zukunftsfähigkeit zugleich.

Vorhandenes Bewusstsein als Startpunkt

Die gute Nachricht der Studie ist: Das Bewusstsein für die Bedeutung von Innovation ist da. Die allermeisten Führungskräfte erkennen die zentrale Rolle von Innovation für den Unternehmenserfolg. Die meisten kooperieren bereits mit externen Partner:innen. Die meisten sehen KI als wichtig oder sehr wichtig an. Diese Einsicht ist der erste und wichtigste Schritt – nun gilt es, sie in systematisches Handeln zu übersetzen.

Methodenwissen ist vorhanden

Die meisten Innovationsmethoden sind bekannt: Design Thinking, Scrum, Business Model Generation. Die Herausforderung liegt nicht im Wissen, sondern in der konsequenten Anwendung. Das bedeutet: Verlage müssen nicht bei null anfangen, sondern können auf vorhandenem Know-how aufbauen und es systematisieren.

Kooperationsbereitschaft als Stärke

Fast drei Viertel der Verlage kooperieren bereits – das ist eine solide Basis. Diese Offenheit für externe Impulse ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Jetzt gilt es, diese Kooperationen strategischer zu gestalten und breiter aufzustellen: mehr Start-up-Partnerschaften, mehr Kund:innen-Einbindung, mehr branchenübergreifende Zusammenarbeit.

Technologische Barrieren sind gering

Die technischen Voraussetzungen für Innovation sind größtenteils gegeben. Die Herausforderungen liegen primär in Strukturen, Kultur und Ressourcen – und diese sind gestaltbar.

Führungskräfte sind bereit

Kompetenz, Unternehmenskultur und Management-Unterstützung werden als Schlüsselfaktoren erkannt. Führungskräfte sehen sich in der Verantwortung als Rahmengeber, Strukturentwickler und Impulsgeber. Diese Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor – sie muss nur mit den richtigen Strukturen und Ressourcen unterlegt werden.

Die Transformation ist möglich

Andere Branchen zeigen: Systematisches Innovationsmanagement funktioniert. Sie ernten die Früchte in Form neuer Geschäftsmodelle und Wettbewerbsvorteile. Es gibt keinen Grund, warum Verlage diesen Weg nicht ebenfalls gehen können. Die Voraussetzungen sind da: Kreativität, Content-Kompetenz, Marktzugang und zunehmend auch technologisches Know-how. Jetzt geht es darum, diese Stärken systematisch für Innovation zu nutzen.

Mit kleinen Schritten beginnen

Die Transformation muss nicht mit Riesenschritten beginnen. Auch kleine, aber konsequente Maßnahmen wirken. Ein Innovationsmanager oder eine Innovationsmanagerin mit klarem Mandat. Regelmäßige Methoden-Workshops. Ein Pilotprojekt mit einem Start-up. Eine KI-Initiative, die über reine Effizienzsteigerung hinausgeht. Solche Schritte sind realistisch umsetzbar – und schaffen Momentum für weitere Veränderungen.